4. TASCA 4: QUINES DADES I REFLEXIONS CONSIDERES NECESSÀRIES PER DECIDIR LES LÍNIES D´EVOLUCIÓ FUTURA DE L´AULA I, EN PARTICULAR, PER LA CREACIÓ DE NOVES INTERFICIES? QUINES EINES I QUINS ELEMENTS HI INCORPORARÍEU?
Es valoren sovint l’evolució i el canvi de les organitzacions educatives a partir dels canvis que es produeixen en la societat. Si es tracta d’educar per a donar resposta a la pràctica dels valors socials i d’instruir per a respondre a les necessitats formatives dels ciutadans, aquest tipus d’evolució pot tenir sentit. Malgrat tot, aquesta seria una aproximació clàssica a la sociologia de l’educació.
El nostre interès i el dels autors citats se centra en el paper de transformació i de canvi que tenen les institucions educatives en el si de la societat. I observem com aquest rol es concreta especialment en l’anàlisi concreta de les institucions educatives, és a dir, en la seva organització i en la seva gestió.
L’aprenentatge té un component estratègic elevat:
Tant per a la persona, és clar, com també per a l’organització en què aquesta desenvolupa la seua activitat professional. Argyiris (1978), Handy (1993) i Senge (1997) ens mostren en les seues obres ja clàssiques el valor de l’aprenentatge organitzacional o, dit d’una altra manera, el potencial de les organitzacions que aprenen (learning organizations). Volem remarcar en aquest apartat el valor estratègic de canvi que té l’aprenentatge organitzacional derivat de la introducció i l’ús de l’aprenentatge virtual per a les institucions educatives d’avui i, evidentment, per als membres que les configuren.L’ús de l’aprenentatge virtual
L’ús de l’aprenentatge virtual en una organització educativa o en un departament de formació d’una empresa no es pot plantejar avui únicament com un simple procés d’incorporació i implementació d’una innovació o d’una tecnologia, atès que els canvis que introdueix van més enllà del mateix servei formatiu, sinó com una decisió estratègica. Reduir l’impacte organitzatiu de la introducció i l’ús de l’aprenentatge virtual a l’ús d’una determinada tecnologia seria com caure en l’error de pensar que introduir un sistema de CRM (gestió de la relació amb el client o customer relationship management) en una empresa és com usar un determinat programa informàtic per a controlar la relació amb el client.La introducció i ús de l’aprenentatge virtual és una decisió estratègica i ha de ser tractada com a tal. En aquest sentit, relegar les decisions d’introduir tecnologies als departaments d’informàtica pot ser un error difícil de solucionar. La decisió i el lideratge de la seua implementació han de correspondre als òrgans de decisió estratègics de l’empresa o organització.
La tecnologia no és en si mateixa el més important de l’estratègia (Carr, 2003),el que importa és com es gestiona.
El lideratge ja no consisteix a ser el primer a usar una tecnologia, sinó a usar adequadament una tecnologia ja experimentada. Finalment, la tecnologia ja no és tractada necessàriament com una cosa que ens situa en un espai d’oportunitat davant d’un sector determinat, sinó més aviat com un element que ens assegura la invulnerabilitat davant els altres agents d’aquest.
La introducció i l’ús de l’aprenentatge virtual en les institucions educatives ens ha d’ajudar, en paraules de Porter, a “tornar al que és fonamental” en cada organització (Porter, 2001). És clar que l’aprenentatge virtual no és una nova modalitat de formació, és una modalitat de formació que usa la tecnologia intensivament.L’aprenentatge virtual no és responsabilitat d’un professor autodidacte i entusiasmat per la tecnologia capaç de desenvolupar, pràcticament sol, materials interactius en línia, ni tampoc de l’afany d’un departament d’informàtica. L’aprenentatge virtual és una estratègia de canvi en l’organització i només es pot convertir realment en això si s’afronta i es lidera des dels òrgans de govern institucionals
Factors determinants en la gestió del canvi en les organitzacions educatives
Un nucli de direcció sòlid.
a) Les organitzacions educatives es distingeixen sovint per la seva capacitat escassa d’autodirecció, és a dir, per la falta d’equips de gestió sòlids al capdavant. La constitució d’equips professionals al capdavant de les institucions educatives és necessària per a qualsevol procés de transformació real d’aquestes institucions.
b) Un context ampli de desenvolupament. Aquest context es defineix tant en la interacció interna de l’organització com en la relació entre aquesta i el context. La interdisciplinarietat real i el treball en equip entre els diferents departaments acadèmics és un estímul d’iniciativa comprovat. La relació amb altres professionals del sector i d’organitzacions acadèmiques semblants fa que l’organització sigui més propícia al canvi.
c) Una base de finançament diversificada: Certament, la formació necessita
finançament, com qualsevol altre servei. Tradicionalment, les universitats i les escoles reben el finançament de l’erari públic o de fundacions privades. En el cas dels departaments de formació, prové del pressupost de l’empresa. Fins ara, han estat sobretot centres de despesa. Les institucions educatives emprenedores tendeixen a modificar aquesta situació
Un nucli acadèmic motivat.
a) Qualsevol institució innovadora necessita un nucli de persones motivat
b) Una cultura emprenedora integrada. Cultura emprenedora significa una cultura de treball que inclogui el canvi no només com a possibilitat, sinó també com a necessitat. La cultura de l’organització és el resultat de la sedimentació de pràctiques i valors compartits.- El canvi institucional es produeixi, cal que l’organització estigui preparada:
· La gestió del canvi en organitzacions de serveis que treballen amb el coneixement, com és el cas de les institucions educatives, és el resultat de la gestió adequada de l’aprenentatge i el coneixement organitzacional
L’aprenentatge virtual com a estratègia per al canvi institucional: La introducció i ús de l’aprenentatge virtual pot ser l’excusa vàlida a les mans d’un directiu per a activar un procés de transformació institucional. Des d’aquesta perspectiva, podem intentar valorar l’aprenentatge virtual com una estratègia,
· Plantejar el servei formatiu segons el participant. El participant té unes necessitats formatives que ha de satisfer i l’organització necessita desenvolupar les competències professionals entre els seus membres per a aconseguir els seus objectius.
Cal centrar la formació, per tant, en qui aprèn i cedir-li el lideratge de la gestió del seu aprenentatge (R. M. Pallof i K. Pratt, 2003). Això és possible, en l’actualitat, gràcies a l’aprenentatge virtual, però només es durà a terme si qui decideix i dissenya el procés formatiu estableix adequadament els mecanismes corresponents.
· Situar el rol docent com a dinamitzador, gestor i proveïdor de coneixement, és a dir, més enllà de la simple transmissió instructiva. El coneixement ja no resideix en el professor o formador. Hi ha coneixement a la Xarxa a disposició de qui el vulgui usar amb finalitats formatives, però això no treu paper ni al formador ni a la institució formativa. És com pensar que una biblioteca, com a espai que acumula índexs alts de saber imprès, seria l’equivalent d’una universitat.
Pensar l’organització a partir dels processos que fan possible el servei formatiu. La finalitat d’una organització educativa és garantir que els seus usuaris siguin capaços d’aprendre (formació inicial) i aprendre a gestionar el seu propi procés d’aprenentatge (formació contínua)· Dinamitzar equips interns interdisciplinaris per a crear coneixement i prestar el servei educatiu. La interdisciplinarietat és una de les característiques
de la societat xarxa i de la societat del coneixement.
· Globalitzar la institució. L’aprenentatge virtual facilita la superació dels límits físics de l’aula, no només per a l’ús i el gaudi d’un nombre d’estudiants cada vegada més elevat, sinó també per a la incorporació de docents i de continguts de qualsevol part del planeta. Ara bé, la globalització de la institució no és sinònim d’internacionalització o d’expansió dels productes formatius: és, sobretot, el resultat de la reflexió estratègica sobre el nou paper de l’organització educativa.· Escometre la innovació com a recurs per a la millora constant.
L’aprenentatge virtual en les organitzacions educatives genera un nombre elevat de processos administratius necessaris per a desenvolupar-lo. El simple manteniment d’aquests no és suficient per a millorar-lo, especialment si tenim en compte que estem immersos en un procés constant de canvi tecnològic. I per això, la innovació ha de ser assumida com una aposta per a la millora, per a la qualitat del producte.- Generar una cultura emprenedora capaç de generar recursos propis.
Les universitats i els centres educatius, perquè són institucions de servei públic i amb una funció social clara, no han de deixar de banda la realitat actual que comporta desenvolupar una gestió i una administració responsables, eficaces i eficients de les organitzacions. Aquesta administració no es pot mantenir sempre sota els patrons de la subvenció o del manteniment públic, ja que això, per si sol, no garanteix el servei públic. Dit d’una altra manera, el que garanteix el servei públic és que la gestió dels recursos sigui responsable i eficient al servei dels fins de la institució, no que rebi
finançament públic. I per això, davant d’una nova cultura de la responsabilitat social de les organitzacions, hem d’avançar cap a l’administració emprenedora capaç de generar recursos propis. L’ús adequat del potencial de l’aprenentatge virtual afavoreix aquest objectiu.
Confiar en gestors professionals perquè administrin una organització educativa més complexa que la que teníem fins ara. De la mateixa manera que un bon cirurgià no té per què tenir coneixements adequats per a dirigir un hospital, ocorre el mateix amb un bon professor respecte a la direcció d’una universitat o un centre educatiu.
- Gestió del coneixement i aprenentatge virtual: la gestió estratègica del canvi
El món acadèmic en concret i el de la formació en general solen ser molt gelosos del coneixement personal, ja que aquest és l’eina de treball de cada u i, per tant, el seu mode de valoració personal envers la resta. Les resistències vénen per la dificultat de canviar el paper de predomini de la possessió i la transmissió del coneixement que té l’acadèmic o el formador. L’aprenentatge virtual irromp en aquest esquema resituant els rols, com veurem posteriorment, i obligant necessàriament a un canvi en la institució. I per això, l’aprenentatge virtual pot actuar –i de fet actua– com un enllaç entre la gestió del coneixement i la gestió del canvi.
La integració estratègica per al canvi que facilita la tecnologia ha de ser coherent amb la visió educativa, organitzativa i tecnològica de l’organització.
Entorn d’aprenentatge.
Situem a l’aula virtual el coneixement generat a partir del procés d’aprenentatge. Un dels avantatges de l’aula virtual davant la convencional és la possibilitat d’emmagatzemar el coneixement manifestat mitjançant la interacció escrita o verbal registrada. El més rellevant és que aquest coneixement s’ha de traspassar als diferents elements en interacció mitjançant les plataformes tecnològiques.
Entorn col·laboratiu.
Col·laborar és fonamental per a generar coneixement i per a gestionar-lo.
Entorn documental.
Els centres documentals amb un ús intensiu de tecnologia es mostren com un marc adequat per a la retroalimentació del coneixement. Aquests centres han de disposar de la documentació necessària per a desenvolupar l’activitat de l’organització
Entorn informatiu.
Els fluxos d’informació són fonamentals en qualsevol organització. Avui ja hi ha múltiples canals pels quals rebem informació cada dia. Les organitzacions educatives han d’usar cada vegada més els diferents canals existents per a fer arribar la informació rellevant als seus usuaris.
Entorn estratègic.
La interacció de les plataformes que descrivim genera molta informació, i gran part d’aquesta té un valor estratègic alt per a la presa de decisions.
El repte: l’actitud davant el canvi
La introducció i l’ús de l’aprenentatge virtual és l’oportunitat que tenim avui dia per a reinventar el paper de la formació, sia en general o de manera específica, en el si d’una organització.
Per a poder reinventar la formació, necessitem capacitat per a gestionar el canvi, ja que no ho farem partint de zero, sinó que treballarem sobre paradigmes establerts i pràctiques de funcionament comprovat. Hem de convèncer sobre el que volem fer.
Es necessita una actitud activa per a gestionar qualsevol canvi. I el que dóna valor a aquesta actitud és la fonamentació dels resultats del canvi esperats. Quan parlem de gestió del canvi, no volem parlar de procediments, volem parlar de com podem crear resultats millors que els que tenim actualment, i això, en el marc de la formació, significa com podem millorar els nostres resultats en formació, com podem millorar la satisfacció (és a dir, l’aprenentatge) dels nostres participants.
L’aprenentatge virtual i de la comunicació per a moltes organitzacions educatives. Els equips directius n’han de conèixer el potencial i la necessitat d’establir coherència entre els seus fluxos informatius, en benefici de la generació de coneixement compartit.
QUINES VARIACIONS HI INTRODUIRÍEU RESPECTE EL PRÀCTICUM I? PRESENTEU UNA PROPOSTA PRÒPIA I JUSTIFIQUEU LA MILLORA QUE HI APORTA. HEU DE TENIR EN COMPTE FACTORS ORGANITZATIUS I PEDAGÒGICS.
En primer lloc és important assenyalar que l´objectiu principal del Pràcticum II és l´especialització dels estudiants.
Els objectius d´aquest nou Pràcticum seran els propis d´un període de pràctiques, en aquest cas assolir les habilitats i competències adequades per desenvolupar tasques d'interpretació i d’aplicació del dret a supòsits de la vida real i en un context (virtual) equiparable al que més endavant pot constituir l’àmbit propi de l'exercici professional.Competències específiques
- Cerca, obtenció i ús de les fonts jurídiques (legals, jurisprudencials i doctrinals) aplicables a l´especialitat triada.
- Identificació dels principis jurídics, i també de les institucions jurídiques específiques per al seu àmbit disciplinari.
- Interpretació dels textos jurídics des d’una perspectiva interdisciplinària i utilitzant els principis jurídics com a eina d’anàlisi.
- Aplicació dels principis del dret i la normativa jurídica a supòsits fàctics.
- Interpretació i aplicació de l’ordenament jurídic d’acord amb els valors ètics.
- Negociació, argumentació i mediació en l’entorn professional.
- Desenvolupament d’un discurs jurídic correctament estructurat, tant oral com escrit.
- Anàlisi crítica de l’ordenament jurídic.
- Anàlisi de la realitat social des de la perspectiva del dret com a sistema regulador de les relacions socials.
Competències transversals
- Utilitzar i aplicar les TIC.
- Analitzar, organitzar i planificar l’activitat professional de manera òptima.
- Resoldre situacions conflictives o problemàtiques amb decisió i criteris clars.
- Comunicar-se correctament, oralment i per escrit, tant en les llengües pròpies com en una llengua estrangera.
- Treballar en equip i en ambients multidisciplinaris, i també per a les relacions interpersonals.
- Liderar equips de treball de manera creativa.
- Innovar al si de les organitzacions.
- L’aprenentatge autònom i l’adaptació a noves situacions.
El Pràcticum II hauria de servir per:
- Desenvolupar les competències que acabem d´apuntar
- Aproximar a l´estudiant als escenaris professional reals
- Incrementar les possibilitats d´accés al mercat de treball.
- Contrastar i aplicar la teoria treballada al llarg del grau amb les situacions reals que es presenten en l´àmbit laboral
Les millores que considerem convenient introduir, respecte del Pràcticum I, serien:
Pel que fa a l´entorn, es continua amb un model d´aprenentatge virtual, en aquest cas especialitzat i on l´estudiant podrà aplicar els seus coneixements en un àmbit especific del dret.
Quant a l´entorn que es proposa sembla adient als objectius del curs, doncs permetran l´especialització. Mantindríem la metodologia de treball, amb casos reals, però introduiríem eines que permetessin que l´alumne pogués interactuar amb altres persones (companys, advocats...) i poder desenvolupar treballs amb col.laboració, resolució de casos en grups, dubtes, aportar informació, experiències, etc...
Disposar d’un espai de consulta per interacció entre iguals, completarà aquesta emulació com si es tractés d’una sala comuna o cafeteria on es troben els professionals del bufet. Aquests espais informals són importants per enriquir l’estudi de cada cas i com a autoformació transversal.
S´hauria d´incidir en l´aprofitament del beneficis que comporta la utilització d´eines de groupware que permetrà a l´alumne(Castillo, 2010):- Crear zones pel treball col.laboratiu entre diferents membres, que en aquest cas poden estar, o no, llunyans geogràficament o pertànyer a diferents organitzacions o entitats formatives, des d'on poder compartir documents per dur a terme projectes comuns.
- L´entrada restringida a aquestes àrees mitjançant un accés controlat, permès només a membres que hagin estat prèviament registrats i, en els casos que sigui necessari, limitar les seves possibilitats de manipulació de la informació.
- Documents sempre disponibles per a tots els components del projecte en qualsevol moment, doncs es troben emmagatzemats en el servidor i no en ordenadors locals.
- Emmagatzemar en un mateix espai tots els tipus d'objectes que poden ser útils en el desenvolupament del treball col.laboratiu: documents de text, bases de dades, imatges, comentaris, llistes d'adreces, etc..
Un entorn virtual que contempli aquestes característiques pot convertir-se en la porta d'accés a reunions entre els membres, ja siguin trobades presencials o mitjançant la xarxa (xat, videoconferència).
Per tant, potenciar l'ús d'eines col.laboratives entre els estudiants els port apropar a la realitat del procés productiu de les empreses i institucions, amb independència dels beneficis que com a recurs docent aporta.
Inclouríem un sistema de suport a l´estudiant que en el cas del Pràcticum I sembla no contemplar-se. De la mateixa manera pensem que s´hauria d´avaluar la feina que està fent l´advocat en la seva funció de tutor de l´alumne, especialment tenint en compte que es tractarà d´una persona aliena a la UOC. Un forma possible seria demanar la opinió als estudiants, via enquesta de satisfacció, un parell de cops al llarg del seu Pràcticum amb l´objectiu de detectar possibles incidències o mancances.
Concentrant-nos en el disseny de la interfície, aquesta haurà d´acomplir els criteris de:
- Simplicitat. L´accés a la informació haurà de ser àgil, sense elements innecesaris, entenedor i sintètic.
- Facilitat d´accés i de navegació. Els aspectes tècnics han d´estar supeditats als objectius didàctics
- Dinamisme i llegibilitat
- Interactivitat, entesa tant de alumne-contingut, alumne-advocat, alumne-alumne Creiem necessari que es produeixi un diàleg dinàmic entre l´estudiant i els materials/continguts que provoquen l´acció però també la reflexió.
- Hipertextualitat.
